車聯網至少在一點上和互聯網很相像，那就是海量的C端最終用戶：車主。從這一點看來，車聯網的生意能賺錢似乎是理所當然的。

畢竟家里有點錢，你才能買車。車是第二個移動的家，為了養車，你不得不掏錢，汽油費、過路費你總得出，停車費、修車費你也得出。1.5億私家車主，每個人每年1000塊錢，你算算多大的體量。

然而所有熟悉車聯網的人都心知肚明，這些錢都花在了硬支出上，也就是這些服務的最終提供者身上，而車聯網生態本身的盈利卻仍然遙不可及！

車聯網產業結構比傳統互聯網要復雜很多，車廠，前后裝企業，以及汽車配件商，4S店等B類（企業）角色都是互聯網所沒有的。

這么多高技術含量的企業都孜孜不倦地推動車聯網業務，可就是不盈利，到底為什么呢？（當然不排除一些局部的例外）

車聯網是個“碎片化”概念

在芥子看來，這賬得算到“碎片化”的頭上。車聯網這個產業，碎片化一直存在，甚至比其他產業更甚。我開過一個玩笑，就連“車聯網”這三個字的定義，也是嚴重碎片化的。

很多車廠，比如國外的高端車廠，你買了它的一輛好車，有個Call-Center服務，就堂而皇之叫做車聯網。

TSP技術曾風靡一時，隱隱然成了車聯網的技術標準，可是TSP最終只變成了車廠的附加售后服務，并不足以成為獨立盈利的手段。再后來，后裝設備上個網，搞個音樂，搞個聽書也想算成車聯網。通訊運營商也著急忙慌地跳進來，只要用上了物聯網卡就算車聯網了。

就這樣，每家車廠、前后裝企業，還有大量提供車輛相關產品和服務的企業，都從自己的立足點出發詮釋著車聯網，五花八門，不一而足。

所以僅僅“車聯網”這個概念的碎片化就讓人多么感慨和無奈。

車聯網碎片化的“叢林生態”

那么，這令人沮喪的狀況，究竟是怎么形成的呢？

先看看車廠和前裝市場。車廠前裝的T-box、車載大屏都是自己研發的或者OEM的，由此延伸出來的各種聯網性質的服務，相互之間都各自為政。奔馳的絕對不會給寶馬用，寶馬的也絕對不會給奔馳用，這是必然的，是由他們自己的市場地位，競爭關系所決定的。都覺得我比別人更牛一些，我不會和你有任何生意上合作的可能，也沒有必要。即便是國內品牌也是如此。

前裝設備廠的設備雖然有幸成為車廠的寵兒，但是自己苦心經營的車聯網生態并不為車廠所采納，仍然得自謀出路，苦苦掙扎。最終淪為食之無味，棄之可惜的“雞肋”。

那后裝市場，更悲催一點，首先車廠的前裝市場對他是排斥的，不讓他進來的。他只有靠一些灰色的技術手段去拿到車的數據。后裝市場地位本就等而下之，相互之間又惡性競爭。在珠三角有大量的后裝企業活得非常不好，也犧牲掉了很多，現在碩果僅存的就剩不了多少了。

獨立的4S店依靠自己的地理，人脈和資本享有著特殊的渠道優勢，也握有很多車主的第一手資料。他們也竭力地構建自有的車聯網生態，希望能夠把單次銷售轉化為長期服務的模式。

還有一些企業是互聯網背景的，在芥子看來是“門外的野蠻人”。他們來做車聯網，有錢、有技術、有資源。但是車廠有老牌企業的尊嚴，我的數據不會給你的，至少不會輕易給你。因此，他們對車輛的服務總是是隔靴搔癢，撓不到癢處。他們固然有錢，但在車的事情上，還真難盈利。騰訊的“路寶”，百度Car-Life等均在此列。

另外有大量的草根企業，他們做和車相關，所謂和車生活相關的各種生態服務，很多很多。芥子做了一些粗淺的分析，有和車輛狀態相關的服務，包括LBS，地圖類服務都是這一類，有和車輛生命周期相關的，有和駕駛員行為相關的。在每一個大類里還分為很多子類，每個子類里還有大量相互競爭的企業，其慘烈程度怎么渲染都不過分。比如，在北方的成規模的洗車市場，基本只剩下一家服務商了。

上面的每一個企業（車廠除外）受資本，地域，服務內容等等限制都只能服務于一個相對狹窄的客戶群，其車聯網業務達不到盈虧平衡，盈利既無望，燒錢又無門，只能徒喚奈何。

其實在這些紛繁蕪雜的局面背后，車聯網生態圈也就幾種角色，車廠，設備商，渠道商，生態服務商。無論車聯網業務產生出什么樣的新增利益，都只需要在這些角色之間分配。但是由于數據，系統和服務的碎片化，產業內并不能快速形成新增的，共享的利益分配格局。車廠作為最大的既得利益擁有者，擔心別人瓜分自己的利益，當然會秉持保守態度。居于產業中樞地位的車廠一旦缺乏動力，整個生態自然就舉步維艱了。

那么，有沒有辦法可以通過解決車聯網的碎片化，讓整個車聯網生態產生新的可共享利益，從而讓企業能夠盈利，整個產業能夠良性發展呢？